Todo mundo sabe, cuando una firma de capital privado compra una compañía, habrá cambios. Recientemente asistí a una conferencia de Capital Privado en Nueva York donde varias encuestas in situ subrayaron este punto.
De los cerca 300 socios operadores que asistieron, 9 de cada 10 dijo que los primeros dos años ofrecen la mejor oportunidad de generar valor, que comienza con grandes cambios organizacionales. Y 8 de cada 10 dijo que los ejecutivos en funciones en compañías adquiridas típicamente no son capaces de impulsar la creación de valor y un nuevo liderazgo debe ser traído.
Aunque este no es una muestra científica, es intuitivamente cierto y acorde a mi experiencia. Para parafrasear el dicho popular, hacer lo mismo con las mismas personas y esperar un resultado diferente o mejor es la definición de locura.
Mientras que los cambios estructurales y de liderazgo son frecuentemente necesarios tras una adquisición por una firma de Capital Privado o cualquier compañía, debe mantenerse la consistencia estratégica durante el proceso de integración. Demasiadas compañías pierden el enfoque. Una de las razones es que el equipo de adquisición típicamente trabajando en objetivos múltiples. Es de lo que viven. Tan pronto como cierran un trato, entregan todo y continúan con el siguiente.
Fuera de las firmas de Capital Privado, las compañías individuales hacen comparativamente pocas adquisiciones. Como consecuencia, el proceso de integración no es fundamentalmente competencia del negocio o de los gerentes, haciendo más probable que se desvíen de los objetivos originales de compra.
Por ejemplo, las adquisiciones son frecuentemente justificadas como una oportunidad de expandir la participación del mercado. En tales casos no tiene sentido que el equipo de transición entre y reduzca la oferta de productos enfocándose en segmentación de demanda y eliminación de SKUs muertas. He visto esto suceder en gran parte porque el equipo de integración pensó que su mandato era enfocarse primordialmente en costos.
De manera similar, si los objetivos eran integrar las operaciones adquiridas a la presencia existente de su compañía, no tiene caso gastar tiempo tratando de mejorar los procesos existentes. El enfoque necesita estar en mover las operaciones de producción a su negocio lo más rápido posible.
A menos que la diligencia debida tenga fallos, para lograr los retornos anticipados el proceso de integración debe estar alineado con los fundamentos y estrategia que impulsaron la adquisición en primer lugar. En mi siguiente publicación compartiré algunas prácticas del mundo real que pueden ayudarle a mantener esta alineación estratégica.
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