Cómo la cadena de valor mejora la eficacia de los equipos

La tecnología de la comunicación hoy, hace que sea increíblemente fácil para los empleados comunicarse y trabajan juntos en equipos virtuales con colegas de toda la ciudad o en todo el mundo. Pero la cultura de negocios tradicionales y las estructuras no permiten que estos equipos virtuales trabajen con eficacia, como la tecnología lo permite.

Si son capaces de reunirse en un solo lugar o sólo virtualmente, los equipos comerciales de cualquier tipo de trabajo son mejores, si tienen un enfoque unificador. En los negocios el enfoque lógico debe ser;

a) lo mejor para los clientes, y

b) lo que es mejor para la compañía en términos de crecimiento y rentabilidad.

Pero sobre todo hemos estado en reuniones con diferentes gestores compitiendo por la posición y los presupuestos y proyectos favoritos, cuando el cliente sólo era una idea lejana de último momento. Mientras que en la cultura de una organización, a veces se pueden superar las barreras a la colaboración creada por conflictos de prioridades entre los directivos, una estructura de negocio que se centra claramente en las necesidades del cliente puede ser aún más eficaz. Para ello, el equipo de liderazgo tiene que establecer una estructura de presentación de informes y rendición de cuentas que exige que las personas que trabajen en grupos se definan no por la función, sino el por tipo de producto, cliente o línea de servicio. Llamamos a esto, alineación horizontal que atraviesa jerarquías típicas departamentales, gestión de la cadena de valor en toda la empresa.

Los flujos de valor para toda la empresa se ​​extienden más allá del típico enfoque del flujo de valor que está limitado a la fabricación y distribución. También incluyen la ingeniería, desarrollo de productos, compras, cadena de suministro, finanzas, etc. Cada uno de estos papeles departamentales se organiza en torno a un tipo de cliente o segmento. Para implementar una estructura de este tipo, los empresarios primero tienen que entender cómo en la actualidad se está coordinando cada actividad necesaria para crear un nuevo producto, llevarlo al mercado, y entregarlo con cualquier otra actividad. Un método para empezar, es la creación de un mapa de flujo de valor en toda la empresa. Los equipos virtuales de trabajo dentro de una estructura de este tipo de flujo de valor, naturalmente, tienen un enfoque en el cliente más agudo, y un propósito unificador, que puede superar los dos sesgos funcionales y los desafíos de trabajar de forma remota.

¿Cuál es su experiencia? ¿Ha trabajado en algún equipo virtual multi-funcional? ¿Qué tan bien han funcionado juntos para lograr los objetivos previstos?